Um bom orçamento de 2027 parte do objetivo da empresa, projeta demanda e custos em quantidades, fecha DRE, caixa e balanço, e só então testa as premissas em cenários antes de definir a meta. Neste ano, quatro premissas mudaram em poucas semanas: juros, tributos, jornada de trabalho e câmbio. Abaixo, o caminho completo e a teoria básica de cenários, com um exemplo numérico.
O que mudou nas premissas de 2027
Quem fechou o orçamento em outubro precisa revisar pelo menos quatro números:
- Selic: o Copom manteve a taxa em 13,75% ao ano na reunião encerrada em 04/11 e não indicou data para novo corte (Portal Contábeis). A taxa começou 2026 em 15% e caiu em cinco reuniões até 17/09 (Banco Central).
- CBS: o TCU aprovou em 28/10 a alíquota de referência de 11,3%. A CNI contesta o cálculo e o Senado tem até 15/12 para fixar a sua; se não fixar, vale a do TCU (Portal Contábeis).
- Jornada: a EC 141/2026 acaba com a escala 6x1. O limite semanal cai de 44 para 42 horas em 15/12/2026 e para 40 horas depois de 14 meses da promulgação, sem redução de salário (Portal Contábeis).
- Dólar: a PTAX de venda foi de R$ 4,97 em 06/10 a R$ 5,50 em 26/10, quase 11% em três semanas (Banco Central).
O IPCA acumulado em 12 meses chegou a 4,58% em setembro (Banco Central), referência para reajustes de contratos e salários.
O caminho do orçamento, etapa por etapa
Na Canaã, o orçamento segue oito etapas. A ordem existe para que a meta seja consequência das premissas, e não o contrário.
1. Objetivo final
O orçamento responde a uma pergunta da diretoria: crescer, investir, reduzir dívida, receber investidor. Esse objetivo define o nível de detalhe e os indicadores que vão importar.
2. Demanda em quantidades
Volume por produto e por cliente, preço unitário e sazonalidade mês a mês. Projetar em quantidades antes de projetar em reais separa o efeito volume do efeito preço, e isso muda a conversa com a equipe comercial.
3. Custos e despesas em quantidades
Folha em pessoas e horas, matéria-prima em consumo por unidade produzida, despesas administrativas por contrato. As metas de redução de custo entram aqui, cada uma com dono e número. Com a jornada de 42 horas, calcular a folha em horas deixou de ser detalhe.
4. Orçamento por unidade de negócio
Cada unidade fecha receita e custos diretos. A margem de contribuição por unidade mostra quem paga os custos fixos da empresa e onde está o risco.
5. Capex, financeiro e centrais de serviço
Investimentos, dívida, juros e os custos das áreas de apoio (administrativo, TI, controladoria). O critério de rateio dessas centrais precisa estar escrito antes da primeira reunião.
6. DFC e giro
Lucro não é caixa. Prazo médio de recebimento, estoque e prazo de pagamento mostram em que mês o caixa aperta, mesmo num ano lucrativo.
7. DRE, DFC e balanço fechando entre si
Os três demonstrativos projetados precisam conversar. Se o caixa projetado não bate com a variação do balanço, há premissa errada em alguma etapa anterior.
8. Cenários, Monte Carlo e orçamento meta
Com o orçamento integrado, as premissas são testadas. A meta é decidida depois, sabendo quanto ela exige.
Teoria básica de cenários
Premissas são as perguntas; o orçamento é a conta
Cada linha do orçamento depende de poucas premissas: volume, preço, câmbio, reajuste, jornada, juros. Listar essas premissas, com valor base, mínimo e máximo, é o primeiro passo de qualquer análise de cenários.
Base, otimista e pessimista
Um cenário é um conjunto coerente de premissas. Dólar alto costuma vir com juro alto e demanda mais fraca; um cenário que combina dólar alto com venda recorde dificilmente acontece. O cenário base reúne as premissas mais prováveis. O pessimista testa o caixa. O otimista mostra quanto investimento cabe se o ano ajudar.
Gatilhos
Cada cenário precisa de um gatilho: o sinal que manda revisar o plano durante o ano. Exemplo: carteira de pedidos 10% abaixo do orçado por dois meses seguidos. O gatilho é definido antes do ano começar, junto com as ações que ele dispara.
Análise de sensibilidade
Mexe uma premissa por vez, do mínimo ao máximo, e mede o efeito no resultado. A análise mostra onde gastar atenção, e muitas vezes contraria a intuição.
Simulação de Monte Carlo
O computador sorteia milhares de combinações das premissas dentro das faixas e calcula o resultado de cada uma. O resultado deixa de ser um número e vira uma distribuição: P10, P50 e P90. Com ela, a diretoria responde perguntas como "qual a chance de lucrar menos que no ano passado?".
Rolling forecast
Durante o ano, o realizado substitui o orçado e o restante do ano é reprojetado a cada mês ou trimestre. A meta continua a mesma; a previsão se atualiza.
Exemplo: uma empresa de R$ 20 milhões
Empresa hipotética, números ilustrativos. Faturamento de R$ 20 milhões em 2026; matéria-prima de R$ 8 milhões, dos quais R$ 3 milhões atrelados ao dólar; folha de R$ 5 milhões; despesas administrativas de R$ 3 milhões; dívida de R$ 4 milhões a Selic mais 4% ao ano. Resultado antes do IR em 2026: R$ 3,3 milhões.
Na análise de sensibilidade, o volume (entre −3% e +9%) moveu o resultado em R$ 1,5 milhão. A Selic (entre 12% e 14,5%) moveu R$ 100 mil. A jornada de 42 horas, se a empresa precisar repor todas as horas, custa cerca de R$ 238 mil por ano.
Os cenários fechados deram: pessimista R$ 2,7 milhões, base R$ 4,1 milhões, otimista R$ 5,0 milhões. Em 10.000 simulações de Monte Carlo, o P50 ficou em R$ 3,9 milhões, abaixo do cenário base, e houve 5% de chance de resultado menor que o de 2026.
Três lições. A notícia que mais assusta nem sempre é a premissa que mais pesa. O cenário base não é a mediana quando as faixas têm mais espaço para baixo. E o pessimista serve para testar o caixa, não para virar meta.
Perguntas frequentes
Quantos cenários o orçamento precisa ter?
Três costumam bastar para a diretoria: base, pessimista e otimista. O que importa é que cada um seja coerente e tenha gatilho.
Monte Carlo é só para grandes empresas?
Não. Uma planilha com faixas para cinco ou seis premissas já permite a simulação. O trabalho está em definir bem as faixas.
Devo incluir a CBS de 11,3% no orçamento?
Inclua como premissa com duas hipóteses até o Senado decidir (prazo de 15/12): a alíquota do TCU e uma alternativa menor. Revise preço e créditos nas duas.
A meta deve ser igual ao cenário base?
Não necessariamente. A meta é decisão da diretoria e pode ficar acima do base, desde que o esforço necessário esteja claro e tenha plano de ação.
Quer conversar e crescer com a gente?
A Canaã monta e acompanha orçamentos de médias empresas, da demanda ao orçamento meta, com cenários e rolling forecast. Fale com a gente em canaacontroladoria.com.br.
